営業の活動量は、いわば営業の足腰の強さです。活動量の変化はそれぞれの営業スタッフや営業部門のいわば活力のバロメーターにもなってきます。

しかし、いくら訪問件数を増やそうとしても、時間には限りがあります。訪問件数さえ追求すれば、売上が向上するという業種も少なくなってきています。

むやみに訪問件数だけを追求すると、顧客に迷惑をかける無駄な訪問が増えてしまったり、商談が雑になり、効率が落ち、かえって逆効果になってしまうこともあります。

重要なのは、業種や営業スタイル、また営業目的によって、最適な活動量があり、その最適な活動量の基準をもつことは営業ノウハウにもなってきます。

かつては、零細な小売店の裾野が広く、いずれかのエリアでローラー作戦を実施すれば効率よく顧客への訪問が可能でした。それもあって、営業は足で稼げ、とにかく訪問件数だといわれたものです。今日ではそれが成り立つ業種は少なくなってしまいました。とはいえ、顧客とのコンタクトが営業活動のなかではもっとも重要であることは今でも変わりません。

ただ、しだいにアポなしの訪問は受け付けてくれない企業が増え、さらに資料作成など、一件あたりの商談への準備に要する手間や時間も増え、さらに顧客と顧客が離れていて移動時間が増えるなど、かつてほど訪問件数を稼ぐことはたやすくなくなってしています。

人の活動時間には限界があります。根拠の無い、無理な訪問件数を目標に置いて、ただただ訪問件数をこなすというだけでは、商談の質が低下し、結局は成果があがらないという弊害も起こってきます。最適でもっとも効果があがる活動量を把握することが重要になってきます。

活動量、顧客訪問件数は「無駄」をなくせば無理なく増やせる

活動量が確保するためには、業務のなかに無駄がないかを見つけ、その無駄を排除していくことにつながってきます。たとえば、過度な「報連相」を求めると、打ち合わせや会議が増えてしまい、かんじんの顧客訪問という営業の本質的な活動量が確保できなくなってしまいます。SFAが役立ってくるのは、結果の細部の確認などの打ち合わせなどが、情報の共有化で必要がなくなり、営業会議を効率化することができます。

情報共有が進めば、同じ目的の資料を作成することも減ります。資料を共有し、アレンジするだけなら、資料作成時間が短縮できます。大切なのは誰が、どんな資料をつくったのかを共有することです。

活動量でPDCAをまわせば、なにが営業の活動量を阻害しているかの原因を発見することも可能になってきます。

訪問計画を作成し、アポをとるにしても、アクションコックピット®を利用すれば、過去に同じ日に訪問した顧客も表示されます。また移動効率のよい巡回先グループを登録しておけば、そのグループを呼び出して訪問計画を作成することもできます。巡回の効率性を考えることも、無理なく活動量を確保することにつながってきます。

営業の活動量（訪問件数）は人の体温や脈拍数、あるいは血圧に似ています。ビジネスが順調であれば、活動量はしっかり安定しているはずです。活動量の変化を見ていれば、部門やメンバーそれぞれが順調なのか、なにかの問題を抱えているのかもわかってきます。

営業のワークライフバランス

労働力の不足が懸念されてきているばかりか、今日では、若い世代では育児、ベテランは介護を抱え、誰もが無理なく、効率的に働き、成果がだせる環境づくり、または働き方が求められてきています。ワークライフバランスの問題です。
その点でも、仕事の効率化が重要になってきますが、活動量はそのバロメーターにもなってきます。

営業の活動量といえば、多くのビジネスでは、訪問件数や商談件数となってきます。案件型の営業では手持ちの案件数かもしれません。営業活動では、さまざまな活動指標が考えられますが、その活動量を目標にして、結果を振り返る、あるいは活動量の変化を知ることから、営業のPDCAを回してみることをオススメします。

訪問件数では、かつて実際にあったあるエピソードを思い出します。

ある会社の天皇ともいわれるほど絶対権力を握っていた創業家のトップの不祥事が明るみにでて、経営から追放されることになったのですが、それをきっかけに、それまでは誰も口にできなかった社内の不満が明るみにでたのです。そのトップは営業に『毎月60回』の顧客訪問を行い、さらに逐一上司への報告を行うことを求めつづけていたそうです。

しかも当初は訪問計画を作成するように言われていたのが、やがて、計画をつくるのに時間をかけすぎるなと命じられ、やがて訪問計画の中味を吟味することもなく、ただただ『毎月60回』がひとり歩きしていったといいます。

しかし、その会社は、限られた既存顧客へのルートセールスであったために、ノルマ通りに訪問件数をこなそうとすると、同じ顧客に月に4回、5回とリピートして訪問することになり、「また来たのか」と嫌がられるようになってしまいました。目新しい商談話もないままに得意先がしらけるばかりで、会話も弾まなくなってしまったそうです。

さらに、『9時半から16時半までは事務所に帰ってくるな』、『打ち合わせは17時以降にしろ』と役員から命じられ、サービス残業が常態化していたといいます。

このエピソードを営業のPDCAという視点で見れば、『毎月60回』の訪問件数を目標とした事自体に問題があったわけではありません。『毎月60回』の訪問件数は、一般的には、決して無理な目標とはいえません。

問題は『毎月60回』がお題目となってしまい、会社そのもの、また営業部門が思考停止に陥ってしまったことです。活動の結果を振り返らないで、ただただ『毎月60回』を守らせようとしたために、営業現場で起こっていた問題から目を逸らしてしまったのです。

それは、とりもなおさず、より成果の出る営業活動にむけた改善や、改革のチャンスを自ら放棄してしまう結果となってしまいましした。

しかし重要な事は、実際に『毎月60回』の訪問件数を実行しなければ、それがほんとうに目標として適切であったのかもわからず、あるいは顧客不足などの問題なども明らかにはならなかったことです。

普通に考えれば、既存顧客が不足していたのなら、既存顧客への訪問件数を抑え、新規顧客の開拓に注力するとか、あるいは営業の業務や営業の活動の範囲を広げるとか、さまざまなアイデアがあったはずです。もしかすると、そもそも営業人員が過剰だったのかもしれません。

PDCAをまわす前提として、結果としての売上だけでなく、営業活動そのものの目標数値をもつことが重要です。しかし活動そのものに焦点を置くにしても、さまざまな目標数値があります。

しかし、そのもっとも基本となるのが活動量です。実際に顧客とあわなければ、生きた商談も、顧客から生きた情報を得ることもできません。

活動量というもっとも基本になる指標は、訪問件数や商談件数、あるいは営業のステップを踏んでいく案件型の営業の場合は、手持ち案件数が活動量とみなすこともあります。

活動量をモニタリングすることで、個々の営業メンバー、またチームのコンディションもわかってきます。活動量になにかの変化があれば、なにかの問題が起こっている可能性が高いのです。その原因を探れば、問題が根深くならないうちに、対策を打つことも可能になってきます。

新しい市場で、成長真っ盛りであれば、自然と、新規顧客、新規の販路を開拓することに力点が置かれます。しかし一般的には新規顧客の獲得はそうそう容易ではなく、また効率的ではありません。展示会などで得たリストをもとに、いきなり電話をかけるコールドコールは忍耐の必要な営業活動ですが、どれくらいのアポをとることができるかは、営業努力以上に、顧客のその製品やサービスに対する関心度や企業のブランド力によるところが大きく、効率化のためにはまた別の対策が必要ではないでしょうか。

マーケティングの大家であるコトラーは、平均的な企業は年間に10～20％のの既存顧客を失っており、その穴埋めをするためにも、新規顧客を獲得は怠れないのですが、そのコストは既存顧客を満足させ維持する場合の5～10倍に及ぶ効率の悪さを覚悟しなければならないとしています。

コトラーのマーケティング・コンセプト [単行本]

フィリップ・コトラー

東洋経済新報社

2003-05-02

とはいえ、変化の激しい時代になってくると、新規顧客の開拓を行わなければ、成長盛りの顧客を取り込めむチャンスを失うことにもなりかねません。

しかし、営業効率を考えると、まずは優先的にアプローチをかけたいのが「休眠顧客」や「放置顧客」です。

実際にあった話ですが、ある会社で営業が長い間コンタクトしていない休眠顧客をリストアップしたところ、かなり潜在購買力のある顧客も何社か含まれていました。

なぜコンタクトしていないかの理由を調べると、何年か前に顧客との間にトラブルがあり、それ以来取引が途絶えてしまったからというものでした。ダメ元を覚悟で、その顧客に提案をもっていくと、なんと商談がすんなり通ったというのです。製品も変化しており、また顧客の窓口の方も変わっていて、またニーズも変わっていたからだといいます。

SFA営業支援システム『アクションコックピット®』は、そんな「休眠顧客」や「放置顧客」を容易にリストアップすることができます。期間指定を行い、その間に訪問がない顧客を検索すれば「休眠顧客」や「放置顧客」のリストが表示されます。

営業コンタクトが途切れている間に、きっと売りたい製品やサービスも変わっているはずです。競合関係や顧客のニーズも変化している可能性も高いのです。新規顧客の開拓だけではなく、まずはコンタクトもアポを取ることも容易である「休眠顧客」や「放置顧客」へのアプローチ計画をたてて実行してみてはいかがでしょうか。

営業のPDCAをうまく回していくためには、ひとつは営業活動そのものにスポットを当てて、どれぐらい活動すれば結果として売上目標が達成できるのか、あるいはできそうなのかの行動の目標となる「数字」をもつことです。数字で営業活動そのものをとらえ、どこに課題があるのかを発見しようというアプローチです。営業は数字だと言われますが、その数字を売上目標そのものから、活動目標に置き換えてみるということです。

もうひとつは、営業活動は、商談ひとつひとつにドラマがあります。数字だけで読み解けないドラマがあるというだけでなく、結果としての数字を読むにしても、現場でなにが起こっているのかがわからなければ本当の課題は見えてこないものです。簡潔に商談メモを残しておくことだけでも得られることは大きいのです。

数字で目標をもち、その目標通りに活動ができたのかと、商談ひとつひとつの中味を読み解き、振り返ってみて、なにを改善すればいいのか、なにに注力すればいいのかを発見し、次の活動に生かしていくことがPDCAサイクルをまわすということになってきます。

さて、営業のPDCAについてはどうすればうまく回せるのかという悩みをよく聞きます。それは営業活動が複雑だからで、なにを目標の数字にすればいいのかの絞りこみができていない場合に生じてくる問題です。

では、なにが営業活動の目標の数字になってくるのでしょうか。業種や営業スタイルによって異なってきますが、基本に立ち返って、実際の営業活動でなにが重要であり、成果につながるのか考えてみてはいかがでしょうか。基本となる視点は、つぎの３つの切り口が考えられます。

ひとつは活動量そのものです。具体的には顧客とのコンタクト回数です。案件型ならどれぐらいの手持ち案件を持っているのかに置き換えることもできます。

ふたつめは活動配分です。どの顧客に、あるいはどのキーマンにどれだけの営業活動を割くかです。案件型の営業なら、どの商談ステージの案件をどれだけ手持ちとしてつねにキープするかが重要になってきます。

みっつめは、商談の成功率です。なにを成功とみなすかは業種や営業スタイルなどによって異なり、産業財なら指名をとることであったり、消費財なら定番として導入できたか、あるいはプロモーションの実施店舗をどれだけ獲得したかなどになってきます。案件型であれば、商談ステージがどれだけステップアップし、またどれだけの案件をクロージングできたかなどです。

実際には、いくつかの数字を目標として持つということになりますが、それを実行していれば売上目標達成、あるいは営業目標達成に確実につながるだろうという目標数字はKPI(Key Performance Index)といわれるものです。

PDCAは、Plan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Act（改善）のサイクルをまわすことだということをご存知の方は多いと思います。Check（評価）を入念に行う重要性を強調してStudy(研究）としてPDSAとも言われています。

PDCAという手法が日本で浸透したのは、決して最近のことではありません。かつて日本では、QC活動やそれを全社的に広げたTQC活動などの品質管理が盛んでした。企業がこぞって品質管理への取り組みを競い合っていた時期もありました。

その品質管理活動の主導的なリーダーであったのがデミング博士で、デミング博士は、「統計的品質管理の父」ともいわれるシューハート教授とともにPDCAを提唱した人に他なりません。優秀な活動を行なった企業には、毎年デミング賞が授与されたものです。こういったTQCへの取り組みのブームはバブル期が頂点でした。 (さらに…)