営業が何人かいる会社では何年かに一度は担当替えが行なわれます。担当先が固定化すると、仕事がマンネリ化してきたり、また経験の幅も広がりません。担当替えは本人にとっても良い刺激ともなり、発想のリフレシュにもつながります。
また営業担当が固定化すると、得意先との関係が、どうしても属人化してしまい、馴れ合いになったり、その得意先について会社はなにもわからないことにもなってしまいます。金融などでは、それで不正が起ることを防ぐためにも担当替えのローテーションを確実に回します。

だから担当替えを定期的に行なう会社が多いのですが、顧客から見ると、引き継ぎがきちんとなされているか、しっかり顧客管理をしてくれているかなど組織力がもっとも見えてくるのも担当が替わった時です。だから引き継ぎ時は要注意なのです。

それまで足繁く来てくれ、いろいろ情報提供してくれたり、いい提案もしてくれて、そろそろ発注してみようと思った矢先に、その営業担当から新しい営業担当に替わり、挨拶だけはあったものの、その後はとんと姿を見せなくなり、なしのツブテになってしまうこともあるようです。
そうすると得意先は、今度の担当者は売上のあるところしか回らない、うちには目を向けてくれていないので、ちょっと付き合えないとなってしまうのです。得意先が望んでいるのは責任をもって継続して担当としての役割を果たしてくれることで、そうでないなら違う会社に発注してしまいます。

そういった断絶を避け、引き継ぎの問題を解決するのがSFAです。どれぐらいの頻度で、その得意先にどんな商談を持ちかけていたかの履歴が残っています。だから、時間を取らず、しっかり引き継ぎができます。

弊社の「アクションコックピット」の場合、担当替えをまとめて行え、手間をかけずに情報を確実に引き継げます。営業ナビゲーターで前任者の実績に準じた訪問頻度設定を行なっておけば、次回にいつ訪問すればいいかもわかります。
また新任でなれないうちは、アポ取りの際や訪問前に営業ナビゲーターで、得意先をクリックすれば注意しないといけない得意先情報やこれまでの商談履歴を確認でき、どのように商談を持ち込めばいいのかの事前計画も立てることができます。

かかりつけの病院のドクターがカルテで過去の病歴や注意すべきことを確認して診察してくれるので安心できるように、しっかり顧客の立場にたった顧客管理を行なってくれていると感じる会社は、その営業姿勢も、また会社への信頼も高まることはいうまでもありません。

上手にSFAを活用すれば、担当替えで混乱するどころか、逆に得意先からの信頼、また絆を深めるチャンスにもつながってくるのです。

アクション コックピットを導入してよかったというご評価のなかでもっとも多いのが、営業会議が変わったという声です。

長々と無駄な会議をするよりも、少しでも顧客訪問を増やしたほうがいい、だから営業会議を短縮したい、しかしどうしても長くなってしまうという悩み、あるいは、極論では営業会議などやめてしまえという人もいます。

しかし営業会議を無理やり短縮することの弊害はやがて確実にやってきます。第一に、部門長からの方針を伝えるだけの一方通行となったり、特定の人の簡単な報告だけに終わり、営業メンバーにとってはしだいに中味のない、それこそ儀式になってしまうことです。
他のメンバーから有益な情報を得ることも、相談する場もなくなってしまうと、営業会議は営業メンバーにとっては参加する意味がほとんどなくなってしまいます。

もうひとつは、映画の湾岸警察署ではありませんが、「事件は会議室で起こっているのではなく、営業現場で起こっている」のです。部門長の役割は、営業現場で起こっているさまざまな出来事、また状況の変化を集約し、なんらかの対策を打つことが求められています。また現場での変化、つまり顧客のニーズや顧客を取り巻く状況の変化を掌握し、市場はなにを求めているのかを的確に伝える「情報のゲートキーパー（門番）」の重要な役割を担っているのですが、営業会議を短縮しすぎると、次第に生きた情報が入ってこなくなってしまうのです。

だから、営業会議はできるだけ短縮し顧客訪問を増やしたい、営業は顧客と商談してナンボ、しかし情報の共有はもっとしないと営業のレベルが上がらない、それぞれがバラバラの活動となって成果が上がらないというジレンマが生まれてきます。

それを解決するのがSFA営業支援システムです。アクションコックピットを使うと、それぞれのメンバーは日報から、それぞれのメンバーがどういった活動をしてきたか、そこで何が問題となったか、どのような成果があったのかなどの情報が、会議をする前にすでに営業のメンバー間で共有されている状態になります。部門のトップやリーダーは「営業現場で起こったこと」をつぶさに見ます。会社によっては、社長が見ているというケースも多いのです。

情報がすでに共有されているので、ダラダラと活動報告をする必要がなくなります。レポートでは表現できなかったこと、また重要なポイントだけを報告すればいいし、また相談を持ちかけたり、互いに的を射た情報交換もできるようになってきます。部門長やリーダーも、事実に基づいた的確な指示やアドバイスが行えます。

営業会議をもっと短縮し、しかももっと有効なものにしたいというのは欲張った望み、昔からある悩みですが、それは情報の共有の仕組みとしてのSFAを上手に利用することで解決します。

営業のプロフェッショナル化が求められる時代だといわれるようになりました。それは顧客が営業により高度な能力を求め始めたこと、またそれに応える活動ができなければ厳しい価格競争にさらされる時代です。

顧客主義は、多くの企業が掲げていますが、求めれられる中味が変化してきています。顧客が望んでいるのは顧客にとって最大の利益をもたらす価値のある提案、またモノやサービスを提供してくれる企業であることは言うまでもありません。

顧客が欲しいというモノやサービスを真面目に提供するだけでは顧客の満足が得られない時代です。顧客だけでは解決できない課題をともに考え解決の方法を提案してくれる、さらに顧客が気がついていない課題を発見し、それを解決する提案や今までにない製品やサービスを提供してくれ、ＷＩＮーWＩＮの関係をつくることのできる相手を求めているのです。

その最前線に立っているのが営業です。

そのどれひとつとっても顧客を熟知していなければ実現できません。顧客がほんとうは何を求めているのか、またどこに悩みがあるのかを知りえるもっとも重要なポジションにいるのは営業だからです。また営業は横断的に顧客と接しているのために、生きた業界情報を得ることもできます。

ある営業コンサルタント会社が取引先の営業に望むことを調査したところ、「専門知識と問題解決力」がトップで、つづいて「顧客企業が属する業界に関する知識」だったそうですが、うなずける結果です。

生産財、中間財などのビジネスはとくにその傾向がでてきていますが、消費財などで提供できる製品が決まっていても、どうすればより売れるか、また売り場を活性化でき、効率を上げることができるかの知恵を提供すればライバルとの差別化にもなります。

さらに、顧客のなかに潜んでいるニーズを探るのも営業の役割であり、それを社内に還元し、企業が新しい価値を開発するために水先案内人役割も営業が担っています。

営業のプロフェッショナル化の鍵を握っており、そのスタートに欠かせないのが営業情報、顧客情報の共有化です。

かつても営業は情報を共有していました。しかし、それは営業方針や目標、また自社の製品やサービスに関わる情報や、ライバル情報です。しかしそれらは売手側の情報です。

いま求められているのは、買い手側の情報であり、それは情報共有によってしか、深めることはできません。どのような提案やアクションが、どのような顧客に受け入れられたのかがわからなければ、隠された顧客ニーズも発見できません。

ひとりひとりの得た情報がバラバラで共有されていなければ、顧客の僅かであっての重要な変化も、特殊な出来事で処理され、見逃してしまう結果にもなってしまいます。

また情報を共有することで、ともに仕事の振り返りを通して、営業課題を発見し、改善点を探ったり、どのような提案や営業の方法が有効か組織的に学ぶことも可能になってきます。

足腰を強化するには活動量の基準をもつことが鍵になってきますが、営業の情報力と知恵の力を強化していくためにはまずは情報の共有化をはかること、また情報共有を通して組織で学習するマネジメントが重要になってきます。

営業情報の共有化は、SFA営業支援システムの利用で促進されます。アクションコックピットはさらに、営業日報を通したコメントのやり取りなどのコミュニケーション機能が充実しているのが特長です。

訪問件数を確保することにかつてよりも努力を要する時代になりました。とくに、企業顧客が相手の場合は顧客も忙しく、またセキュリティも強化されており、アポを取らずに行っても担当の相手先に会えないことが普通です。しかも単純な打ち合わせなら、顧客がメールで済ますことを望むことも増えました。

また、やみくもに訪問件数を増やすことを目標に置くと、売れる見込みのある顧客ではなく、訪問が容易な顧客への訪問が増えるばかりで、営業効率が落ちて来ます。これは日本だけでなく、米国の調査でも営業は成果見込みによってではなく、訪問しやすい顧客への訪問が増えてしまう傾向にあるとマーケティングの大家であるコトラーも書いています。

適切な顧客に、適切な訪問配分で、適切な訪問件数の達成を目指すことが基本になってきます。しかし、実際にお尋ねをすると訪問件数の基準を持っていない会社が多いようです。なかには基準を持たないだけでなく、平均訪問件数も把握していない会社も少なくありません。

なぜそうなるかですが、考えられるの原因はふたつです。ひとつには訪問件数が営業それぞれの自由裁量に任されていて、売上で管理、つまり結果で管理されているためでしょう。もうひとつは、営業活動が情報化されていない、日報もなく活動状況を把握するがないという場合です。こちらもやはり結果主義だということです。

結果主義は、結局は営業の個人の力量に頼ることになり、どうすれば組織としてまたチームとして営業力をアップできるかの対策の発見にはつながりません。

さて、訪問のトータル件数は、営業の活力の変化を見るバロメーターになります。大切な事は訪問件数に変化があったときには、その変化の裏には何かの原因があります。個人的な事情がモチベーションを下げているのかもしれないし、提案がうまくいっていないために積極的な訪問に逡巡していることも考えられます。原因がわかれば、対策を講じることもできます。

訪問件数を考える場合、もうひとつ大切なのはメリハリです。どの顧客にどの程度の頻度で、どの顧客にどの程度のウェイトで営業活動を配分するかになります。

顧客によって購買力も異なり商談金額にも差が出てきます。また商談成功の確率も異なっています。個別にきめ細かく考えることも大切ですが、その前に、おすすめしたいのが顧客のグループ化です。マーケティングでいう顧客のセグメント化です。

たとえば、購買力の大きさでランク分けし、自社のシェアでランク分けしたとします。その２つの基準でグループ分けしたとします。方針や基準がないと、どの訪問件数が増えると思われますか。購買力が小さく、自社のシェアが高い顧客グループです。したがって小さい売上しか期待できない顧客で、訪問すれば歓迎してくれる顧客への訪問が増えてしまします。購買力が高く、自社のシェアが高い顧客グループへは当然優先度が高く設定されているのでこちらの訪問件数も減ることはありません。

問題は、ライバルと競り合っている顧客グループです。攻めの営業をするなら、この顧客グループを重点化することになってきます。

もちろん状況によってどの顧客グループ、どの顧客に重点を置くかは異なりますが、基準がなければ具体性のある営業方針を立てるこもできず、また本当に方針通りの営業配分ができたかどうかもわかりません。

訪問件数は、営業の活動量というもっとも基本ですが、ＳＦＡシステム「アクション・コックピット（TM）」のアクション・アナライザーを活用すれば、営業活動量の把握、また基準値づくり、どのような顧客に活動配分されているかの分析ツールを活用し、基準づくり、また営業力アップのための改善点の発見に活用していただけます。

ＳＦＡをひとことで言うなら、営業活動の量と質を情報化できるツールだと言えます。営業活動の量と質の両面からとらえ、結果を振り返り、より効果的な営業の動きを生み出していかなければ、顧客のニーズが高度化し、また個別化が進み、さらに競争環境が厳しくなってくると、知恵を働かせなければ、どうしても営業の効率や生産性が落ちる結果を招いてしまいます。

そのためには、前回触れたように、顧客の違いによって、顧客をセグメントし、セグメント別の適切なアプローチ方法を見出す、またテーマを絞り、計画化し、実際に営業展開した結果から、有効な営業方法を磨いていくことが求められてきます。

つまり、仮説にもとづいた計画、その実行、結果の振り返りと行動の修正というＰＤＣＡサイクルを回すことが重要になります。

ＰＤＣＡのサイクルを回そうとすると、結果は売上げや成約率でわかりますが、顧客に対してどれだけアプローチしたか、またどのようにアプローチしたかのプロセスのほうは見えてきません。

ＳＦＡを利用すると、プロセスでどのようなことが起こったのか、どのような営業方法で成果が生まれたのか、なにがよく、何がまずかったのかなどをきめ細かく把握することができるようになります。

ＳＦＡは、営業におけるプロセスの最適化をはかるためのＰＤＣＡを回す必須ツールです。