アクション コックピットを導入してよかったというご評価のなかでもっとも多いのが、営業会議が変わったという声です。

長々と無駄な会議をするよりも、少しでも顧客訪問を増やしたほうがいい、だから営業会議を短縮したい、しかしどうしても長くなってしまうという悩み、あるいは、極論では営業会議などやめてしまえという人もいます。

しかし営業会議を無理やり短縮することの弊害はやがて確実にやってきます。第一に、部門長からの方針を伝えるだけの一方通行となったり、特定の人の簡単な報告だけに終わり、営業メンバーにとってはしだいに中味のない、それこそ儀式になってしまうことです。
他のメンバーから有益な情報を得ることも、相談する場もなくなってしまうと、営業会議は営業メンバーにとっては参加する意味がほとんどなくなってしまいます。

もうひとつは、映画の湾岸警察署ではありませんが、「事件は会議室で起こっているのではなく、営業現場で起こっている」のです。部門長の役割は、営業現場で起こっているさまざまな出来事、また状況の変化を集約し、なんらかの対策を打つことが求められています。また現場での変化、つまり顧客のニーズや顧客を取り巻く状況の変化を掌握し、市場はなにを求めているのかを的確に伝える「情報のゲートキーパー（門番）」の重要な役割を担っているのですが、営業会議を短縮しすぎると、次第に生きた情報が入ってこなくなってしまうのです。

だから、営業会議はできるだけ短縮し顧客訪問を増やしたい、営業は顧客と商談してナンボ、しかし情報の共有はもっとしないと営業のレベルが上がらない、それぞれがバラバラの活動となって成果が上がらないというジレンマが生まれてきます。

それを解決するのがSFA営業支援システムです。アクションコックピットを使うと、それぞれのメンバーは日報から、それぞれのメンバーがどういった活動をしてきたか、そこで何が問題となったか、どのような成果があったのかなどの情報が、会議をする前にすでに営業のメンバー間で共有されている状態になります。部門のトップやリーダーは「営業現場で起こったこと」をつぶさに見ます。会社によっては、社長が見ているというケースも多いのです。

情報がすでに共有されているので、ダラダラと活動報告をする必要がなくなります。レポートでは表現できなかったこと、また重要なポイントだけを報告すればいいし、また相談を持ちかけたり、互いに的を射た情報交換もできるようになってきます。部門長やリーダーも、事実に基づいた的確な指示やアドバイスが行えます。

営業会議をもっと短縮し、しかももっと有効なものにしたいというのは欲張った望み、昔からある悩みですが、それは情報の共有の仕組みとしてのSFAを上手に利用することで解決します。

ＳＦＡをひとことで言うなら、営業活動の量と質を情報化できるツールだと言えます。営業活動の量と質の両面からとらえ、結果を振り返り、より効果的な営業の動きを生み出していかなければ、顧客のニーズが高度化し、また個別化が進み、さらに競争環境が厳しくなってくると、知恵を働かせなければ、どうしても営業の効率や生産性が落ちる結果を招いてしまいます。

そのためには、前回触れたように、顧客の違いによって、顧客をセグメントし、セグメント別の適切なアプローチ方法を見出す、またテーマを絞り、計画化し、実際に営業展開した結果から、有効な営業方法を磨いていくことが求められてきます。

つまり、仮説にもとづいた計画、その実行、結果の振り返りと行動の修正というＰＤＣＡサイクルを回すことが重要になります。

ＰＤＣＡのサイクルを回そうとすると、結果は売上げや成約率でわかりますが、顧客に対してどれだけアプローチしたか、またどのようにアプローチしたかのプロセスのほうは見えてきません。

ＳＦＡを利用すると、プロセスでどのようなことが起こったのか、どのような営業方法で成果が生まれたのか、なにがよく、何がまずかったのかなどをきめ細かく把握することができるようになります。

ＳＦＡは、営業におけるプロセスの最適化をはかるためのＰＤＣＡを回す必須ツールです。

ＳＦＡを活用することで、どのような顧客に、どのような営業を行ったか、その結果や、営業を通して、どのような情報や感触を得たのか、顧客がどのような要望を持っている、あるいはどのようなニーズがあり、そのニーズと現在の製品やサービスとがマッチしているのかどうかなど、顧客接点での出来事の履歴をいつでも引き出せるようにし、またそれを共有することができます。それ自体が重要なことは言うまでもありません。
それがそれぞれの顧客に対してより的確な提案を行ったり、営業の質を高め、顧客満足を向上させる基礎になってくるからです。

ＳＦＡはさらに営業活動の改善にも役立ってきますが、どのように営業活動の改善に利用するかは業種やその企業の特長でかなり異なってきます。
製品やサービスにどの程度カスタマイズが求められるのか、あるいは受注にいたるまでにどれぐらいの営業ステップや期間が必要なのか、また社内との調整がどの程度必要なのかなどの、その業種の特徴によっても異なり、また営業のプロセスをどの程度標準化しているのか、また営業活動でなにを重視しているかでずいぶん違います。そのためにＳＦＡをどのように活用するかも企業によって異なっています。

今回から、いくつかの事例をベースに活用方法をご紹介してみます。まずは顧客セグメント別の営業活動管理です。

■顧客セグメント別の営業活動管理

顧客のセグメンテーションは、営業戦略として重要な部分です。どのセグメントにどれだけ営業活動をあてるかの配分を決めたり、またそれぞれのセグメントへの攻め方を定めることで、営業活動にメリハリが効き、営業効果があがってきます。
顧客をセグメントする方法は、ニーズの違い、あるいは、購買時になにが重視されているかなど、さまざまですが、顧客を潜在購買力の大きさと、その顧客での取引シェアでセグメントする方法があります。

例えば、潜在購買力が大きく自社シェアも高い顧客、潜在購買力は高いにもかかわらず自社シェアが低い顧客では、営業のハードルは全く違います。潜在購買力が小さく自社シェアが高い顧客は営業の成功確率は高いものの、重点的に営業攻勢をかけても必ずしも、売上げアップにつながるとは限りません。潜在購買力が小さく、しかも自社シェアが低い顧客もあります。それぞれの、セグメントによって、攻め方は当然異なってきますし、営業効果も異なってきます。一般に潜在購買力にかかわらず、自社シェアの高い顧客は訪問しやすいので訪問件数が偏りがちです。

どの顧客セグメントにどれぐらいの比率で訪問するか、またそれぞれのセグメントに対しての攻め方を計画し、実行してみます。
ＳＦＡを利用すると、実際にどのセグメントに、どれぐらいの顧客に、どれぐらいの頻度で営業したかがわかり、計画通りに活動が割り振られたかどうかをチェックし、訪問計画の修正をはかることができます。またそれぞれのセグメントでどのような提案が有効で、またどのような障害があるのかを商談レポートの履歴から探ることもできます。

顧客セグメントを行ない、ＳＦＡを使ってＰＤＣＡを回すという活用方法です。
次回は営業プロセスの管理について書いてみたいと思います。

かつて電子商取引（ＥＣ）が始まった頃、やがて営業が不要な時代になるといわれたことがありました。しかし、現実は逆であり、営業の重要性はむしろ高まってきています。とくにＢ２Ｂのビジネスでは、それが顕著です。

マーケティングの大御所であるコトラーも、「Ｂ２Ｂマーケティングの最大の推進力は営業力である。その重要性は、どれほど強調してもしすぎることはない」と『コトラーのマーケティング・コンセプト』で語っています。

なぜなら、製品やサービスの高度化や高付加価値化をはかろうとすると、それぞれの顧客が抱えているニーズや課題に応じて、社内の他の部門をコーディネートし、製品やサービスを組み合わせたり、カスタマイズする必要性が高くなってきたからです。

営業の役割は、ただ売るだけではなく、顧客との深い関係を築き、顧客とともに問題解決をはかっていくことに移ってきています。

それとともに、それぞれの顧客がどのようなニーズ、また関心や意見を持ち、また顧客にどのような出来事が起こっているのか、どのような情報が欲しいと思っているのか、またどのようなタイミングや頻度で提案が欲しいのかなどを聞き出せる能力、聞き出した情報を社内に還元する能力が営業に求められてきています。

そして、営業がSFAに顧客とのやりとりで起こったことや、聞き出したこと、またどのように対処しようとしているかの要点を書きこんでいけば、後に振り返り、顧客の求めていることをさらに深く考えることも、社内との情報共有もできます。

とくに情報共有で重要なのは、一人ひとりの営業と直属の上司、あるいは直接関係している他部門の関係者との間で情報共有するだけでなく、SFAを使うことで、営業部門のさらに上のマネージャー、あるいは経営トップも、営業が聞き出し、また得た感触などの顧客の「真実」を共有できることです。顧客一人ひとり、あるいは一社一社の「真実」を共有出来れば、マネジメントにフィードバックすることも可能になってきます。

営業部門の全体をマネージメントしている管理職やあるいは経営幹部が顧客に関する「真実」としての営業情報と接し、経営や部門の運営にフィードバックしているかどうかで、SFAの導入効果を大きく左右することはいうまでもありません。

営業部門を強化しよう、また変革しようという動きが広がりはじめています。
とくに、大きな変化は、営業はそれぞれのやりかたにまかせておけば良い、結果さえだせば自由にやればいいという考え方から、組織力をもっと生かそうという考え方に変わってきています。

もちろん、営業は数字との戦いであり、数字に対する執着心と、顧客からの信頼を勝ち取る努力から生まれてくる人間力だということは、時代が変わっても同じかもしれませんが、営業の人たちの個人能力だけに頼ることへの限界が認識されはじめたからだと思います。

その背景には、顧客ニーズが多様化し、しかも高度化してきたことの影響があります。さらに顧客からの価格への圧力も、ライバルとの競争の圧力も高まってきました。

当然、なんらかの手を打たなければ、営業に手間がかかる一方で、そのわりには成果がでない、営業の生産性や効率が悪化していくリスクを抱えはじめるのは当然です。

しかし、営業の活動の実態はなかなか見えません。売上げが落ちてきても、あるいは採算が悪化しても、それがなぜなのかが見えてこないと手が打てないことはいうまでもありません。それを左右する鍵を握っているのが営業活動の情報化であり、営業活動の戦略化です。

情報力といっても一般的な知識を持てばいいというものではありません。どのような顧客に、どのように提案を行い、その結果がどうだったかの情報を 捉える力であり、それを共有し、考える能力です。

ＳＦＡはそのような背景のなかから生まれてきた営業活動の情報化、つまり「見える化」のためのツールです。ＳＦＡは、”Sales Force Automation”の頭文字を取ったものです。”SalesForce”は営業部門のことであり、”Automation”営業部門の情報化をシステムで行おうということです。

ＳＦＡを使えば、どの顧客と、どのような商談を行ったか、その際の反応や得た情報、また商談結果をデータベースに収めていくことができます。
そのことは、なにを意味しているでしょうか。売上や採算という最終結果しかわからないのではなく、個々の営業活動と、組織全体の営業活動の成果や 課題を見つけ出すことができるようになるということです。

営業部門もＰＤＣＡを業務のなかで回していこうという考え方があります。営業計画を立て、実際に営業を行い、その成果をこまめに振り返って、さらに活動を修正しながら、より効果的な営業を見出していこうという考え方です。
そのＰＤＣＡを回すには、実際の営業活動をモニタリングし、情報化、つまり見える化をおこなうことが必要になってきます。それを可能にするのが ＳＦＡです。