営業のPDCAを効果的に回し、営業力アップをはかっていくためには、営業活動そのものをなんらかのモノサシで数値化し、目標（KPI)化すること、尺度としては、活動量、活動配分、成功率があり、いずれか、またその組合せで目標と結果の差を見ることが、課題発見につながってくることをこれまでのシリーズで書いてきました。

しかし、商談がうまくいったにせよ、うまくいかなかったにせよ、「なぜ？」そうなったのか、またそこに顧客の変化が起こってきているのではないかなどを発見するためには、ひとつひとつの商談内容を読み解く、あるいは、メンバー間の商談の内容を比較したり、また履歴から変化を読み解くことが大切になってきます。数字だけでは見えないストーリーやシナリオを読み解くことは「WHY」の発見につながってきます。 (さらに…)

商談に成功することはほんとうにうれしいことです。それまでの努力が報いられ、やりがいを感じる瞬間です。しかし、何を成功と見なすのかは業種や営業スタイルによっても違ってきます。

成功率をとらえ、営業プロセスの改善点を発見するということでは、よくパイプライン分析が紹介されています。ニーズの探索から着手した案件が、どれぐらい成約・受注にいたったかだけでなく、どれぐらいのステップにわけるのかはビジネスによって異なってきますが、その過程のプロセスで、たとえば提案、見積もりのステップがあるとすれば、どれぐらいの案件が次のステージにステップアップできたのかの成功数や成功率やを見て、どのプロセスがネックになっているのかもわかってきます。またステップアップに要した日数を見ることでも、なにを改善すべきかも見えてくるというものです。また、成功率から見て、それぞれのプロセスの手持ち案件数がどれぐらい必要かも逆算で把握することも可能になってきます。パイプライン分析が可能なビジネスでは、刻々と変化する売上見込もかなり高い精度でわかってきます。 (さらに…)

どの顧客、どの商談を優先するかは、まさに営業戦略そのものです。また営業の知恵の使いどころです。訪問しやすい顧客、相性の良い顧客ばかり回って、肝心の大切な顧客が疎かになっているといった不満もよく耳に入ってきます。

さて、どの顧客、またどの商談にどれぐらい活動を配分するかは、なんらかの考え方や営業方針にもとづいて決められているはずです。しかし考え方や営業方針だけでは、実際の営業活動は、そのとおりにはならないという営業マネージャーの悩みもあります。

大切なのは、どうすれば、活動配分の考え方や営業方針を、実際の営業活動に落としこんでいくかになってきます。

そのためには、活動配分の目標、また基準を数字で持つことです。目標数値、また基準があれば、その基準に沿った顧客や商談の重要度によって活動配分を決められるばかりか、実際にそれにそった活動が実行できたかどうかを、ひとりひとりが、またチームで振り返り、活動配分を修正していけます。

さらに、活動配分の目標数値、また基準を決定していくことを通して、逆にに活動配分の考え方や営業方針の共有も促されます。

とくに昨今のように変化の激しい時代には、目標数値や基準を持っているほうが、臨機応変に活動をシフトさせ、営業の機動力を生み出すことが可能になってきます。

では、どのような基準があるのでしょうか。顧客への活動配分の８つの基準をご紹介してみましょう。ほんとうに多くの切り口による活動配分があります。

既存顧客と新規顧客開拓への活動比率

まずは、現に取引が継続している既存顧客と見込み客へのアプローチの配分です。よく、新規顧客の獲得に要する費用は、既存顧客を満足させる費用の5倍にのぼると言われます。見込み客発見のために電話でコンタクトするコールド・コールでアポがとれる確率がいかに低いかは多くの営業の方の実感としてあるはずです。
しかし、既存顧客だけに集中するほうが、目先の効率性はいいとしても、それでは顧客が先細りになってしまうばかりか、長期的に見れば、顧客の新規開拓や新陳代謝がなければ、ビジネスの成長はおぼつかなくなってしまいます。
既存顧客と新規顧客開拓への活動をどうバランスさせるかは永遠のテーマかもしれませんが、今日では、より確率の高い顧客（リード）を発見するための工夫に多くの企業が取り組み始めています。

顧客の重要度に応じた活動比率

もちろん最終的には、営業にとっては、一社一社の顧客、ひとりひとりの顧客が市場そのものであり、どの顧客とコンタクトするのかを決めなければ行動できません。
そのためには、顧客をなんらかの基準で分類してグループ化を行います。そのグループのひとつひとつが顧客セグメントといわれるものです。

顧客をセグメント化し、重要度をランク付けしている会社は多いと思います。当然、顧客セグメントの重要度、あるいは攻略の重点度にそって、訪問頻度を多くするか、抑えるかの判断もなされます。

しかし、問題はどの顧客セグメントへの営業活動を重視するのかです。そこにはさまざまな考え方や基準があります。実際には複数の考え方で、またその時々の方針によって、臨機応変に重要度が決められ、活動配分が行われるというケースが多いのではないでしょうか。

売上高ランキング
多くの場合は売り上げ高で顧客をランク付けを行い、売上ランクにそって訪問頻度を計画し、実行するという考え方です。

利益額ランキング
日本では、実際に採用されることは少ないのですが、売上高だけで顧客を見ると、取引している製品構成やサービス内容で売上高は多くとも利益は低いという場合や、逆に売上高は少なくとも、高付加価値の商品やサービスが売れていれば利益額は大きい場合もあります。

キーマン・ランキング
特に建築資材などの建築関係の業界では、顧客を企業単位から、さらにキーマン単位でランキング分けを行い、その接触頻度を目標としている会社が少なくありません。キーマンによって、手がける物件数、またネットワークの広がりが異なり、より高いランクのキーマンとのコンタクト頻度を高めることが目標となってきます。

商品やサービス、または顧客ニーズ
複数の商品やサービスを扱っていると、用途や顧客ニーズによって、顧客分類を行うことができます。部門単位で担当顧客が分かれていなければ、どの顧客セグメントにどれだけ活動を配分するかを決めるアプローチ方法です。

潜在購買力と取引シェア
ライバルとの競合関係を重視した活動配分です。潜在購買力はいわば顧客の財布の大きさです。その潜在購買力とその顧客でどれだけ取引シェアがあるのかの2つの軸で顧客をセグメントし、目標を定めていく方法です。
顧客セグメント別の営業活動管理 | SFAで何が出来る?何が変わる? そして活用のヒント｜アクションコックピット

その他の指標による活動比率

案件ステータス（進捗）
ニーズ探索・提案・見積もり・成約などの進捗管理が可能なビジネスでは、案件の進捗管理を行なっている会社が多く見られます。もっと平たくいえば、種まきの状態の案件数、仕込みの状態の案件数、刈り取りをはかっている案件数の手持ち状態で、活動を配分するという考え方です。
仕込みや刈り取り状態の案件しかなければ、やがて手持ち案件が枯渇してしまうために、種まきのための活動が欠かせません。経験値で目標を設定する、あるいは後に触れる成功率から逆算して目標を設定する方法があります。
【案件管理】刈り取るだけでなく、きちんと畑を耕していますか | SFAで何が出来る?何が変わる? そして活用のヒント｜アクションコックピット

プロモーション、または活動テーマ
新製品や新サービスの導入、またキャンペーン実施時には、営業活動をそれらに集中化させ、機動力を発揮することがよく行われます。

顧客をどのようにセグメントするのか、また何を指標にすれば、自社の営業活動にフィットするのかは、ビジネスの特徴や、また営業スタイル、抱えている課題によっても変わってきます。

しかしこれだけは言えます。PDCAを効果的に回すためには、まずは取り組みやすい基準をもつことから始めることです。継続は力といいますが、ひとつの尺度で回していけば、次のより高度な尺度にとりくむことも容易になってくるからです。

いずれにしても、こういった目標管理でPDCAを回そうとすると自動的に集計してくれるSFAは必須のツールになってきます。エクセル管理には限界があり、また表を作成する無駄な仕事をつくることになってしまいます。

営業の活動配分は、計画をつくったり、商談のための資料作りをする、あるいは社内の打ち合わせや会議ために割く時間と、実際に顧客訪問するために割く時間の配分ということもあるでしょうが、営業の活動配分で、もっとも重要になってくるのは、やはりどのような顧客にどれぐらいの頻度でコンタクトするのかです。言ってみれば適切な活動配分が、メリハリのある営業活動を生み出します。

営業の活動時間は無限にあるわけではありません。限られた貴重な時間や労力をどの顧客に注ぐのかで成果も大きく違ってきます。営業活動をどう配分するかは、どのような顧客に対して営業という人の資源をどれだけ投入するかであり、まさに営業のターゲティング戦略そのものです。また効果的な活動の配分を見つけ出せば、それが営業の重要なノウハウになってきます。

営業の活動量がスポーツで言えば、基礎体力だとすれば、営業の活動配分は、どのようにゲームつくるかの作戦です。

どのような会社も、経験的に、活動配分に関してのなんらかの考え方や方針をもっています。ただ、その考え方や方針に添って、営業活動が実際に配分され、実行されているかどうかというと、そうではないという会社が多いのではないでしょうか。

それを検証しようとすると、営業日報や営業週報を提出してもらい、集計するということになりますが、その事自体、決して効率的だとはいえません。効率的でないばかりか、やがては活用されなくなり、営業日報や営業週報が形骸化してしまったという会社も少なくありません。

ところが近年はIT化が進み、SFAなどの営業支援システムが登場したことで、それが一変しました。たとえばアクションコックピット®を利用すれば、「営業手帳」感覚で、スケジュールを入力し、結果メモを残していくだけで、営業の活動配分が実際にどうだったかを簡単に検証できます。

しかし、なにを基準にして、営業の活動配分を決めるかの切り口は多様です。ある特定のビジネスには有効であっても、それが別のビジネスでも有効とは限りません。我が社のビジネス、市場でのポジションなど、我が社の置かれた状況によって、なにを基準に置くかも異なってきます。

営業の活動量は、いわば営業の足腰の強さです。活動量の変化はそれぞれの営業スタッフや営業部門のいわば活力のバロメーターにもなってきます。

しかし、いくら訪問件数を増やそうとしても、時間には限りがあります。訪問件数さえ追求すれば、売上が向上するという業種も少なくなってきています。

むやみに訪問件数だけを追求すると、顧客に迷惑をかける無駄な訪問が増えてしまったり、商談が雑になり、効率が落ち、かえって逆効果になってしまうこともあります。

重要なのは、業種や営業スタイル、また営業目的によって、最適な活動量があり、その最適な活動量の基準をもつことは営業ノウハウにもなってきます。

かつては、零細な小売店の裾野が広く、いずれかのエリアでローラー作戦を実施すれば効率よく顧客への訪問が可能でした。それもあって、営業は足で稼げ、とにかく訪問件数だといわれたものです。今日ではそれが成り立つ業種は少なくなってしまいました。とはいえ、顧客とのコンタクトが営業活動のなかではもっとも重要であることは今でも変わりません。

ただ、しだいにアポなしの訪問は受け付けてくれない企業が増え、さらに資料作成など、一件あたりの商談への準備に要する手間や時間も増え、さらに顧客と顧客が離れていて移動時間が増えるなど、かつてほど訪問件数を稼ぐことはたやすくなくなってしています。

人の活動時間には限界があります。根拠の無い、無理な訪問件数を目標に置いて、ただただ訪問件数をこなすというだけでは、商談の質が低下し、結局は成果があがらないという弊害も起こってきます。最適でもっとも効果があがる活動量を把握することが重要になってきます。

活動量、顧客訪問件数は「無駄」をなくせば無理なく増やせる

活動量が確保するためには、業務のなかに無駄がないかを見つけ、その無駄を排除していくことにつながってきます。たとえば、過度な「報連相」を求めると、打ち合わせや会議が増えてしまい、かんじんの顧客訪問という営業の本質的な活動量が確保できなくなってしまいます。SFAが役立ってくるのは、結果の細部の確認などの打ち合わせなどが、情報の共有化で必要がなくなり、営業会議を効率化することができます。

情報共有が進めば、同じ目的の資料を作成することも減ります。資料を共有し、アレンジするだけなら、資料作成時間が短縮できます。大切なのは誰が、どんな資料をつくったのかを共有することです。

活動量でPDCAをまわせば、なにが営業の活動量を阻害しているかの原因を発見することも可能になってきます。

訪問計画を作成し、アポをとるにしても、アクションコックピット®を利用すれば、過去に同じ日に訪問した顧客も表示されます。また移動効率のよい巡回先グループを登録しておけば、そのグループを呼び出して訪問計画を作成することもできます。巡回の効率性を考えることも、無理なく活動量を確保することにつながってきます。

営業の活動量（訪問件数）は人の体温や脈拍数、あるいは血圧に似ています。ビジネスが順調であれば、活動量はしっかり安定しているはずです。活動量の変化を見ていれば、部門やメンバーそれぞれが順調なのか、なにかの問題を抱えているのかもわかってきます。

営業のワークライフバランス

労働力の不足が懸念されてきているばかりか、今日では、若い世代では育児、ベテランは介護を抱え、誰もが無理なく、効率的に働き、成果がだせる環境づくり、または働き方が求められてきています。ワークライフバランスの問題です。
その点でも、仕事の効率化が重要になってきますが、活動量はそのバロメーターにもなってきます。